Dans un monde en constante évolution, la capacité à s’adapter et évoluer est essentielle pour la survie des systèmes, qu’ils soient technologiques, organisationnels ou sociaux.

Comme tout système, les entreprises doivent donc gérer leur évolution. Certaines le font lorsqu’elles sont en position de succès, d’autres y sont contraintes, lorsqu’elles traversent les crises.

L’évolution est un problème stratégique.

Dans cet article, nous allons voir pour quelles raisons et pourquoi cela est “stratégique”.

L’exposition à des facteurs externes

L’environnement d’une entreprise, c’est comme le décor dans lequel elle évolue.

L’environnement est ce qui donne à l’entreprise les moyens de sa survie. Il est source d’opportunités mais aussi de menaces tels que :

• nouveaux concurrents (e-commerce, plateformes)
• nouvelles lois (RGPD, antitrust, accords de Paris)
• innovations technologiques (numérisation, IA)
• changements sociaux (RSE, médias sociaux, activisme)
• changements sociétaux (préoccupations environnementales croissantes, modes de vies)
• difficultés d’approvisionnement, etc…

Les entreprises qui ont manqué leur évolution à temps ne manquent pas. Citons par exemple :

• Les encyclopédies et les journaux, balayés par l’internet
• Kodak et la photo numérique
• Blockbuster, géant de la location de vidéos, balayé par NetFlix
• Nokia, qui dominait le marché des mobiles définitivement distancé par Apple et Samsung

Mais cela concerne aussi les petites entreprises :

• le café local pendant la pandémie de Covid-19
• les boutiques de vêtements indépendantes face à la concurrence en ligne
• les entreprise de construction et l’innovation technologique avec le BIM (Building Information Modeling), la modélisation 3D,  la construction modulaire
• le garagiste, avec la fin programmée des voitures thermiques

Pour l’entreprise, il est donc vital d’analyser son environnement pour anticiper et suivre les évolutions.

Sans négliger les facteurs internes

Dans un même environnement, toutes les entreprises ne sont pas identiques.

Certaines entreprises s’en sortent très bien, d’autres pas.

Ce n’est donc pas l’environnement seul qui conditionne le succès, il faut y ajouter les facteurs internes.

Les facteurs internes ne sont pas les ressources à disposition mais les capacités.

Les capacités sont les processus au travers desquels les ressources sont employées pour obtenir un avantage concurrentiel.

C’est l’exemple du bon et mauvais restaurant. Chacuns ont accès aux mêmes ingrédients et pourtant, on préfère éviter le second.

Pourquoi est-ce stratégique ?

En général les problèmes sont stratégiques quand ils : 

• concernent l’orientation à long terme
• sont des décisions à prendre sur l’ensemble de l’activité
• visent à obtenir un avantage sur les concurrents
• sont complexes, difficiles à appréhender
• font face à l’incertitude

Comment fait-on ?

La stratégie d’évolution doit être construite à partir de ressources et de compétences.

Il ne s’agit pas de s’adapter au marché tel qu’il est mais d’exploiter les capacités de l’entreprise pour construire de nouvelles conditions de succès, développer de nouveaux marchés.

La stratégie d’évolution implique nécessairement une allocation de ressources (financières, temps, humaines, technologiques, etc…) pour gérer et améliorer les capacités.

Le but étant d’allouer la combinaison de ressources la plus pertinente.

Pour faire simple, il s’agit d’agir sur les forces et faiblesses intérieures pour faire face aux opportunités et menaces externes de l’entreprise.

Un mal nécessaire

Le changement n’est pas agréable.

C’est humain, personne n’aime mais il est un élément crucial de l’évolution. Le plus souvent, il est freiné par la culture de l’entreprise.

Pour évoluer, il faut prendre du recul, sortir de l’opérationnel, de son cadre de référence habituel pour conduire le diagnostic préalable à toute décision.

Le pilotage opérationnel, qui absorbe l’essentiel du quotidien, est indispensable, mais résoudre des problèmes opérationnels n’est pas une stratégie d’évolution.

Cela ne veut pas dire qu’il y a un cloisonnement entre l’opérationnel et les décideurs de l’évolution, au contraire.

Les opérationnels doivent comprendre la stratégie d’évolution pour être efficaces.

Les stratèges (dirigeant, conseillers, managers) doivent comprendre les opérationnels pour être pertinents dans leur choix.

Sous peine de dérive

La recherche a largement démontré le phénomène de la dérive stratégique.

A partir d’influences historiques et culturelles, les entreprises ont tendance à reproduire ce qui a fonctionné dans le passé. Ce faisant elle s’empêchent de suivre les évolutions d’un environnement mouvant.

La dérive stratégique survient alors et 5 raisons peuvent expliquer ce phénomène :

• le manque de recul sur les évolutions majeures
• la focalisation sur le court terme, sur des réponses familières, pour minimiser les incertitudes (les clients resteront loyaux même si on est plus chers, les prix vont revenir à la normale, les clients sont satisfaits, etc…)
• l’aversion aux changements, les points de blocage : des schémas de pensée bien ancrés empêchent leur remise en cause ou alors le succès passé de l’entreprise a produit des routines organisationnelle devenue inextricables
• les relations sont devenues des entraves : des partenariats considérés comme gagnants avant sont devenus difficiles à rompre et empêchent l’évolution
• l’inertie : il faut en général un certain temps avant que les effets d’une dérive n’apparaissent dans les résultats. Pendant cette période, le besoin de changement n’apparait pas.

Si la dérive se maintient, les symptômes deviennent évidents : les chiffres virent dans le rouge et  il n’y a que 3 issues possibles :

• La disparition
• Le rachat
• Le changement radical (moins de 5% des entreprises le choisissent)

En tant que chef d’entreprise, le principal enjeu consiste à éviter la dérive… avant que les chiffres ne l’indique…

En résumé

Une bonne performance financière peut très bien masquer des besoins de changement.

Tout comme Icare, victime de son ambition, ignorant les avertissements de son père alors qu’il vole trop près du soleil, les entreprises qui ignorent les avertissements ou les signaux faibles, qui négligent de prendre en compte l’évolution, risquent des revers graves et irréversibles.